Но как определить жадность? Сострадательные руководители лучше для бизнеса?
Как узнать, приносит ли лидер больше вреда, чем пользы? И вообще может ли кто-нибудь обуздать лидера типа «я-я-мое»?Исследователь из Делавэрского университета Каталин Такакс Хейнс и три сотрудника — Майкл А. Хитт и Мэтью Джозефи из Техасского университета AM и Джоанна Точман Кэмпбелл из Университета Цинциннати — преследовали такие вопросы в течение нескольких лет, копаясь в годовых отчетах, сравнивая полномочия с претензий и разработка полезных определений, которые могут пролить больше света на влияние высшего руководителя компании на сотрудников, деловых партнеров и инвесторов.
Они проверяют предположение о том, что корысть — универсальная черта руководителей (предупреждение о спойлере: он жив и здоров), показывают, что слишком много альтруизма может нанести вред производительности компании, раскрывают темные, саморазрушительные тенденции некоторых предпринимателей и семейных предприятий. и предоставить способ измерить и соотнести жадность, высокомерие и эффективность компании.«Мы попытались взглянуть на то, что, по нашему мнению, является более объективным, — сказал Хейнс, который недавно был назначен доцентом управления в Колледже бизнеса и экономики имени Альфреда Лернера в UD. «Что мы пытаемся сделать, так это очистить некоторые определения и убедиться, что мы все говорим об одних и тех же концепциях».В своих исследованиях исследователи предлагают множество доказательств того, что некоторые лидеры ненасытны, когда дело касается компенсации.
Насколько это много? Они не пишут цифр. Но они добавляют множество нюансов к вопросу и указывают на сочетание мотивов, выходящих за рамки грубой жадности.«Не нам судить, что для кого-то слишком много, — сказал Хейнс, — но мы можем видеть, когда результат чьей-то работы является большим благом, и когда в них действует не просто жадность».
Многим работникам жадность кажется слишком очевидной. Недавняя рецессия оставила миллионы людей без работы, а многие компании погрузились в красное море. Однако в то же время потрясающие бонусы и другие льготы приземлялись на коленях у руля.
Хейнс, который присоединился к преподавательскому составу UD в 2011 году, также нашел интригующий вопрос о размере оплаты труда в компаниях.«Почему в некоторых компаниях существует огромная разница между заработной платой высшего руководителя и среднего рабочего или самого низкооплачиваемого работника, а в других компаниях заработная плата намного ближе?» она сказала.Многие работники с минимальной заработной платой, зарабатывающие 15 080 долларов в год, задавались вопросом, как и те из среднего класса, которые могут работать год, чтобы сделать то, что некоторые генеральные директора зарабатывают за день.
Но если вы зарабатываете больше, чем кто-либо другой, значит ли это, что вы жадны?Вопрос сложнее, чем можно было бы предположить из разговоров о кулерах.
И Хейнс и ее сотрудники обращаются к данным за ответами, оставляя эмоции, возмущение и крики о справедливости другим. Они оставляют других также сопоставлять данные с именами.Вместо этого они предлагают определения и аналитические инструменты, которые добавляют ясности, позволяют проводить сравнительные исследования и проливают новый свет на то, как цели лидера влияют на результаты деятельности компании.«Вполне возможно, что высокая зарплата вполне заслужена из-за большого вклада, высокого набора навыков, — сказал Хейнс, — и то, что кто-то не имеет высокой оплаты, не означает, что они не жадные».
Признаки жадности можно найти повсюду — например, в категории отчетности, которая отслеживает «другие» компенсации и льготы, в ставках заработной платы других высших руководителей, в требованиях компенсации во время стресса компании.Исследования Хейнса включали интервью (с гарантией анонимности), опубликованные данные, письменные опросы, эссе и обзор опубликованной информации, а также интервью с генеральными директорами.В исследованиях также изучались управленческое высокомерие и его отличие от уверенности в себе.«Гордыня — крайнее проявление уверенности, характеризующейся озабоченностью фантазиями об успехе и власти, чрезмерным чувством собственной важности, а также высокомерием», — пишут исследователи.
«Скажем, я каскадер, и раньше я перепрыгивал на своей машине через пять горящих машин», — сказал Хейнс. «Я вполне уверен, что смогу сделать это — а может, даже шесть. Скажем, я не каскадер. Сказать, что я могу прыгнуть через шесть горящих машин, было бы высокомерием. И если я потащу тебя, чтобы пойти со мной, это может быть преступным ".
Неприятие риска может нанести вред компании. Но риск сиюминутной выгоды, не думая о будущем компании, является признаком жадности.
«Некоторые руководители рискуют, и это окупится», — сказала она. «У них будет надежная работа, и мы можем это спрогнозировать. Мы знаем их послужной список.
Другие идут на глупый риск, не основанный на своих предыдущих результатах».Такие риски могут быть особенно распространены среди молодых предпринимателей, которые недооценивают ресурсы, необходимые для успеха стартапа, и не осознают, что на кону стоит нечто большее, чем деньги.«Хотя финансовый капитал является важной проблемой при таком поведении, их влияние на человеческий и социальный капитал часто игнорируется, несмотря на то, что они крайне важны для успеха и окончательного выживания предпринимательских предприятий», — пишут исследователи.Как правило, исследователи обнаружили, что жадность хуже среди краткосрочных лидеров со слабыми советами директоров.
Хорошая новость, по словам Хейнса, заключается в том, что сильное корпоративное управление может обуздать жадность генерального директора и поддерживать надлежащий баланс между личными интересами и альтруизмом. И именно здесь достигается наибольший успех.
«В целом, мы пришли к выводу, что взвешенный личный интерес позволяет менеджерам сосредоточиться на целях компании, а взвешенный альтруизм помогает компании создавать и поддерживать сильный человеческий и социальный капитал», — пишут исследователи.