По словам Линды Тревино, выдающегося профессора организационного поведения и этики, Smeal College of Business, Penn State, в исследовании крупной телекоммуникационной компании исследователи обнаружили, что менеджеры среднего звена использовали ряд тактик, чтобы завышать производительность своих подчиненных и вводить в заблуждение высшее руководство. . Она добавила, что менеджеры могли быть мотивированы на такое поведение, потому что руководство установило невыполнимые показатели производительности.По словам исследователей, при создании нового подразделения высшее руководство компании обычно также набрасывает схемы его работы — например, они ставят цели, разрабатывают стимулы и назначают определенные обязанности.
Затем менеджеры среднего звена получают задание выполнить эти новые директивы. Но в компании, которую исследовали исследователи, это оказалось невозможным.«Что мы обнаружили в этом конкретном случае — но я думаю, что это случается часто, — так это то, что на пути к достижению этих целей, поставленных высшим руководством, были препятствия», — сказал Тревино. «По ряду причин цели были нереалистичными и недостижимыми. У рабочих не было достаточной подготовки.
Они не чувствовали себя компетентными. Они недостаточно хорошо знали продукты.
Не было достаточно клиентов и их не было». t даже достаточно времени, чтобы выполнить всю работу ".Столкнувшись с этими препятствиями, менеджмент среднего звена предпринял ряд шагов, направленных на то, чтобы заставить высшее руководство поверить в то, что команды действительно достигают своих целей, по словам Тревино, который работал с Ники А. ден Ньивенбоер, доцентом кафедры организационного поведения и деловой этики Университета Канзас; и Жоашо Вьера да Кунья, доцент Школы менеджмента IESEG.«Менеджерам среднего звена стало ясно, что их люди никак не могут достичь этих целей», — сказал Тревино. «Они стали по-настоящему креативными, потому что их бонусы связаны с тем, что делают их люди, или потому, что они не хотели терять работу. Менеджеры среднего звена использовали уязвимости, которые они выявили в организации, чтобы придумать способы сделать так, чтобы все выглядело так, как будто их сотрудники достигая целей, когда их не было ".
По словам исследователей, эти стратегии включали кооперирование продаж из другого подразделения, отображение заказов как фактических продаж и обеспечение того, чтобы поток данных о продажах, сообщаемых в ИТ-системе компании, выглядел нормально. Менеджеры среднего звена создали некоторые из этих моделей поведения самостоятельно, но они также научились тактике у других менеджеров, по словам исследователей, которые теперь сообщают о своих выводах в журнале «Организационная наука» в Интернете.
Менеджеры среднего звена также использовали ряд тактик, чтобы принуждать своих подчиненных продолжать уловку, включая вознаграждение за неэтичное поведение и публичное осуждение тех, кто не хотел прибегать к неэтичной тактике.«Интересно, что мы не видели, чтобы менеджеры говорили, мы не видели, чтобы они сопротивлялись нереалистичным целям», — сказал Тревино. «Мы много знаем о том, что мы называем« голосом »в организации, и люди боятся и по большей части склонны хранить молчание».Исследователи предположили, что результаты могут пролить свет на другие скандалы, такие как Wells Fargo и неправомерное поведение больницы администрации ветеранов США. Они добавили, что высшее руководство организаций должно проделать более глубокую работу, чтобы установить реалистичные цели и стимулы.
«У всех есть цели, и цели мотивируют, но есть нюансы, — сказал Тревино. «Теория постановки целей гласит, что если вы не привержены цели, потому что считаете ее недостижимой, вы просто поднимете руки и сдадитесь. Большинство непосредственных сотрудников хотели это сделать. Но вмешались менеджеры. , принуждение их к неэтичному поведению ".Этот тип обмана может нанести вред организации несколькими способами, в том числе ее чистой прибылью через присуждение бонусов на основе этой обманчивой работы, а также потому, что высшее руководство принимало стратегические решения и распределяло ресурсы на основе притворного успеха подразделения.
«Как вы можете руководить компанией, если получаемая вами информация о производительности является фальшивкой? В конечном итоге вы принимаете неверные решения», — сказал ден Ньивенбоер.Один из исследователей собирал данные в течение более года в рамках этнографического исследования, типа исследования, которое требует от исследователей погрузиться в культуру и жизнь своих испытуемых. В данном случае этнограф изучал внедрение нового подразделения в телекоммуникационной компании.
В рамках сбора данных исследователь потратил 273 дня на слежку за рабочими, 20 дней на наблюдение за менеджерами среднего звена, прослушал примерно от 15 до 22 неформальных перерывов между работниками — обед или охлаждение воды — в неделю и провел 105 официальных интервью. Наблюдалось и документировалось взаимодействие по телефону, по электронной почте и во время личных встреч.
«Одно из преимуществ такого рода данных — возможность наблюдать за тем, что происходит на иерархических уровнях», — сказал Тревино. «Роль среднего управленца — это в значительной степени невидимая роль. Как исследователь, вам просто нечасто удается увидеть эту роль».