Недавно принятое к публикации в журнале Organization Science, «Побочные эффекты мотивации от наград: вытеснение в многозадачной среде» является первым академическим исследованием, показывающим, что кажущиеся безобидными нефинансовые программы присуждения вознаграждений могут быть дорогостоящими для фирм, прежде всего потому, что они могут расстроить статус-кво и влияние на восприятие справедливости и справедливости. Это может привести к тому, что внутренне мотивированные сотрудники лишатся гражданских прав. Исследование проводили Тимоти Габлер, доцент кафедры менеджмента Школы делового администрирования UCR, вместе с Яном Ларкиным из Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе и Ламаром Пирсом из Вашингтонского университета в Сент-Луисе.
В течение многих лет исследователи изучали непреднамеренные побочные эффекты денежных вознаграждений, которые связывают заработную плату с производительностью. Такие вознаграждения могут снизить внутреннюю мотивацию сотрудников, заставить их меньше сосредотачиваться на задачах, не признаваемых с финансовой точки зрения, и привести к тому, что сотрудники будут играть или «обыгрывать» систему. И наоборот, широко распространено мнение, что неденежные награды и небольшие номинальные награды, такие как подарочные карты, позволяют избежать этих непредвиденных последствий и представляют собой бесплатный способ мотивации сотрудников.«Общеизвестно, что неденежные награды могут тонко мотивировать людей способами, которые в корне отличаются от программ финансового вознаграждения, например, путем повышения организационной лояльности, поощрения дружеской конкуренции или повышения самооценки сотрудников», — сказал Габлер. «Фактически, прошлые исследования были сосредоточены почти исключительно на преимуществах этих программ, а затраты считались незначительными».
Чтобы изучить потенциальные недостатки программ награждения, исследователи использовали полевые данные из программы поощрения посещаемости, реализованной на одной из пяти промышленных прачечных на Среднем Западе США. Поскольку завод в значительной степени полагается на эффективность работников для общей производительности, программа была разработана таким образом, чтобы отмечать всех сотрудников с безупречной посещаемостью, определяемой как приходящие на работу вовремя и отсутствие отсутствия на работе без уважительной причины.
Каждый месяц сотрудники с безупречной посещаемостью отмечались на общем собрании предприятия, при этом один человек получал подарочную карту на 75 долларов в результате случайного розыгрыша.Используя данные компании и статистический метод, называемый разницей в различиях (DiD), исследователи проанализировали данные со всех пяти заводов как до, так и после того, как была реализована награда, изучив влияние награды на производительность отдельных рабочих и продуктивность завода в качестве критерия. весь.Они нашли:
Сотрудники, мотивированные вознаграждением, положительно отреагировали на награды, сократив опоздания, но играли в систему, чтобы поддерживать право на участие, используя дни болезни, и возвращались к плохому поведению посещаемости, когда они теряли право на участие в данном месяце.Награды вытеснили внутреннюю мотивацию внутренне мотивированных сотрудников, которые и без того хорошо работали, приходя вовремя в отсутствие вознаграждений.
У этих сотрудников увеличилось количество опозданий после внедрения программы, и они потеряли право на участие.Награды снизили мотивацию и производительность для внутренне мотивированных сотрудников, предполагая, что эти сотрудники были недовольны из-за соображений справедливости и справедливости.В целом программа вознаграждения обошлась предприятию в 1,4% ежедневной производительности, в основном из-за потери производительности из-за внутренних мотивированных сотрудников.
Гублер сказал, что это исследование является одним из первых, показывающих, что мотивационные награды могут быть дорогостоящими для фирм, а не приносить пользу.«Добросовестные внутренне мотивированные сотрудники, которые хорошо работали до того, как была введена программа вознаграждений, посчитали, что программа несправедлива, поскольку она нарушила баланс того, что считалось справедливым или справедливым в организации. Таким образом, их производительность пострадала — не только с точки зрения их посещаемость, но также и побочный эффект мотивации, который повлиял на другие области их работы, включая производительность », — сказал он.Гублер сказал, что фирмы должны внимательно рассматривать не только выгоды, но и затраты на реализацию таких программ, и осознавать, что награда может вызвать те же проблемы, что и бонус или другая компенсация.
«Сотрудники ценят справедливость на рабочем месте и заботятся о том, как их воспринимают по сравнению с другими в организации. Чтобы быть эффективными, компании, предлагающие программы поощрения, должны учитывать не только ту группу, на которую они нацелены, например, те, кто опаздывает на работу. — но также и тех, кто уже поступает правильно, поскольку есть возможность демотивировать некоторых из их лучших сотрудников ».